Liquidität Teil 2
Selbst kleine unternehmerische Stellschrauben können große Wirkung entfalten. Das gilt auch, wenn es um Plus oder Minus auf den Firmenkonten geht.
Die Steuerung der Liquidität einer mittelständischen Werkstatt ist Chefsache“, sagt Michael Zülch, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Zülch Consulting. „Wer akuten Geldmangel vermeiden will, muss nicht nur regelmäßig ermitteln, wie es um seine finanzielle Lage bestellt ist, sondern auch immer wieder überlegen, was er intern tun kann, um Geldprobleme von vornherein zu vermeiden.“ Dabei helfen die Antworten auf die folgenden sechs kritischen Fragen (vgl. auch Serie Teil 1 des Beitrags in asp 6-2012, S.50):
1. Sind unsere Forderungsbestände zu hoch? Die Zahlungsmoral deutscher Unternehmen sinkt: Im Schnitt vergehen derzeit knapp 42 Tage zwischen Rechnungsstellung und Zahlungseingang. „Gerade Werkstätten, die in den letzten Jahren dank vieler Firmenkunden gewachsen sind, sollten auf ihre Liquidität achten“, rät Zülch. „Hier ist die Gefahr besonders groß, dass das Wachstum den Kontokorrentkredit zu stark in Anspruch nimmt und die Werkstatt in finanzielle Engpässe schlittert.“ Je länger eine Rechnung offen ist, desto höher wird das Risiko, dass die Werkstatt auf ihrer Forderung sitzenbleibt. Der Forderungsbestand einer Werkstatt sollte nicht höher sein als der durchschnittliche Monatsumsatz, empfiehlt Zülch als Faustregel. Das heißt, dass Rechnungen binnen 30 Tagen bezahlt werden. Dies gelingt durch klare Zahlungsvereinbarungen und ein straffes Mahnwesen (s. nächste Fragen). Privatkunden sofort zur Kasse zu bitten, ist für den Unternehmensberater übrigens eine Selbstverständlichkeit: „Dank EC-Cash ist das heute kein Problem mehr.“ Voraussetzung dafür sei natürlich, dass die Rechnung geschrieben ist, wenn das Fahrzeug abgeholt wird. Außerdem sollten Privatkunden bereits bei der Fahrzeugannahme danach gefragt werden, ob sie die Rechnung bei Fahrzeugabholung bar oder mit Karte zahlen möchten.
2. Stimmt die Organisation im Büro? „Manche Werkstattinhaber können in der Werkstatt gar nicht so viel Geld verdienen, wie im Büro wieder rausgeworfen wird“, weiß Michael Zülch aus seiner Beratungspraxis. In einem gut organisierten Werkstattbüro werden Rechnungen sofort geschrieben und da passiert es dank exakter Zeiterfassung auch fast nie, dass Teile und Arbeitswerte falsch oder gar nicht berechnet werden. Auch das Mahnwesen klappt wie am Schnürchen. „Einmal im Monat zu mahnen, ist ein Relikt aus grauer Vorzeit“, betont Zülch. Das gesamte IT-gestützte Rechnungswesen sollte so aufgebaut sein, dass zwei Wochen nach Rechnungsstellung automatisch die erste Zahlungserinnerung geschrieben wird und nach vier Wochen die zweite. So kann man die meisten Firmenkunden durchaus dazu bewegen, schneller zu bezahlen. Und je früher der Geldeingang, desto besser für die Liquidität. In stressigen Zeiten, wie etwa den Reifen-Umrüstphasen, empfiehlt der Experte, das Büroteam notfalls durch Aushilfskräfte zu verstärken, damit Rechnungen sofort geschrieben werden können.
3. Passen die Zahlungsbedingungen, die wir mit unseren Firmenkunden vereinbaren? Michael Zülch rät, Klauseln wie etwa „zahlbar in 14 Tagen“ auf den Rechnungen umgehend durch die Formulierung „zahlbar sofort ohne Abzug“ zu ersetzen: „Ansonsten werden die meisten Firmenkunden nach 14 Tagen plus 4 Wochen zahlen.“ 14 Tage Zahlungsfrist zu gewähren, sei heute unüblich, überflüssig und teuer. Größeren Firmenkunden bei umgehender Zahlung Skonto zu gewähren, bilde dagegen ein durchaus wirkungsvolles Mittel, um schneller an sein Geld zu kommen. „Doch der Skontobetrag muss vorab einkalkuliert werden – und die Zahlungsvereinbarungen sollten bei Firmenkunden am besten per Rahmenvertrag schriftlich fixiert werden.“
4. Wollen wir uns Kunden mit schlechter Zahlungsmoral leisten? Kunden, die generell erst nach der allerletzten Mahnung zahlen und dann noch in Raten oder nach Abzug von Skonto, sind im Grunde keine wirklich guten Kunden. Dieses schlechte Zahlungsverhalten muss bei der Liquiditätsplanung berücksichtigt werden. Es gibt jedoch eine Alternative: „Nein sagen und diese Kundenbeziehungen kündigen“, sagt Zülch klipp und klar. Das erfordere natürlich einen gewissen Mut. Doch wer sich vor Augen führt, dass Außenstände in Höhe von 10.000 Euro bei einem Kontokorrent-Zinssatz von 15 Prozent übers Jahr gerechnet 1.500 Euro Zinsen kosten, dem fällt es mitunter leichter, sich von Kunden mit schlechter Zahlungsmoral zu trennen.
5. Ermitteln wir regelmäßig, ob das Geld reicht? Einmal wöchentlich die Kontoauszüge zu überprüfen und sich dabei auch gleich einen Überblick über die zu erwartenden Zahlungsein- und -ausgänge zu verschaffen, gehört zu den Pflichtübungen eines liquiditätsbewussten Unternehmers. Wer sich dann noch die Mühe macht, die Liquidität 2. Grades (siehe Kasten) zu ermitteln, hat ein aussagekräftiges Frühwarnsignal. „Die Liquidität zweiten Grades sollte immer über 100 Prozent liegen“, sagt Michael Zülch. „Werte darunter sind ein ernst zu nehmender Hinweis auf drohende Liquiditätsengpässe.“
6. Lassen wir ausreichend Gewinn im Unternehmen? Ein dickes Eigenkapitalpolster gibt Pluspunkte beim Rating und sorgt unter anderem dafür, dass Investitionen aus eigener Kraft gestemmt werden können. Eine Eigenkapitalquote um die 30 Prozent ist sehr solide, unter zehn Prozent sollte sie nicht liegen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das Eigenkapital aufzustocken, zum Beispiel durch eine Finanzspritze aus dem Privatvermögen oder die Aufnahme eines Kompagnons, der eine Einlage leistet. Der klassische Weg besteht jedoch darin, Gewinne im Unternehmen zu lassen. Bei Personengesellschaften sind zu hohe Privatentnahmen kritisch, bei Kapitalgesellschaften vereiteln überdimensionierte Geschäftsführergehälter und Gewinnausschüttungen den Aufbau von Eigenkapital. Wer sich hier zurückhält und dennoch ein wachsendes Minus auf dem Kontokorrentkonto verzeichnet, sollte schnellstens Ursachenforschung betreiben. Natürlich können Investitionen, die über den Kontokorrentkredit finanziert wurden (siehe 1. Teil in asp 6-2012, S.50) oder unerwartet hohe Ausgaben, zum Beispiel für eine Steuernachzahlung, Gründe dafür sein. Es kann aber auch an mangelnder Rentabilität liegen, die wiederum auf eine zu geringe Werkstattauslastung oder zu niedrige Preise zurückzuführen ist. Nicht nur in diesem Fall kann das „Management-Handbuch für Kfz-Betriebe“, das Michael Zülch verfasst hat, erste Hilfe leisten. Dort werden unter anderem die Kalkulation von Werkstattpreisen und Stundenverrechnungssatz, Marketing- und Werbemaßnahmen, Mitarbeiterführung sowie Strategieentwicklung und -umsetzung, verständlich und praxisgerecht erläutert.
Zu den Aufgaben eines Werkstattinhabers gehört es, die generelle Marschrichtung und die dafür nötigen Rahmenbedingungen festzulegen, regelmäßig zu überprüfen, ob der Betrieb noch auf Kurs ist und notfalls Gegenmaßnahmen einzuleiten – und zwar unabhängig davon, ob er selbst noch produktiv mitarbeitet oder sich ausschließlich auf die Unternehmensführung konzentriert. „Dabei sollte er nicht nur auf angemessene Gewinne, sondern auch auf eine gesunde Balance zwischen Einzahlungen und Auszahlungen achten. Denn letztlich kommt es darauf an, dass eine Werkstatt profitabel und liquide ist – und es auch bleibt.“
Eva Elisabeth Ernst
Liquidität 2. Grades:
Forderungen + flüssige Mittel*1)
kurzfristiges Fremdkapital*2)
*1) in der Regel: Kasse, Bankguthaben
*2) in der Regel: offene Lieferantenrechnungen und sonstige Verbindlichkeiten, Kredite und Darlehen mit einer Laufzeit unter einem Jahr
x 100 = x %
