Serie Teil 5: Schulungsplanung
In Teil 4 der Serie ging es um Verfahren zur Erhöhung der Anwesenheitsquote. Das Thema Schulungen und Weiterbildung kostet zwar Anwesenheitszeit der Mitarbeiter, ist aber trotzdem hocheffektiv. Vorausgesetzt, es wird vernünftig geplant und zielgerichtet eingesetzt.
Schaut man sich an, wie die Karrieren von Serviceberatern und Mechanikern ablaufen, dann fragt man sich, ob es Sinn macht, in die Weiterbildung von Mitarbeitern zu investieren. Kaum ein Serviceberater bekleidet diese Position bis zu seiner Rente und auch den klassischen Altgesellen kennt man heute nicht mehr. Zumindest nicht in unserer Branche. Auf Basis dieser Entwicklung verliert die Diskussion über die Rente mit 67 jede Kraft. Aber es kann doch wohl auch nicht sein, dass die Kfz-Branche es sich erlaubt, ihre Mitarbeiter entweder gnadenlos zu verheizen oder an die Industrie zu verlieren. Das kann man getrost als Armutszeugnis werten!
Serviceberater? Nein, danke!
Und so kommt es, dass die Werkstattmannschaften in der Regel recht jung sind. Um dieser deutlichen Personalerosion Herr zu werden, zog die Kfz-Branche in den letzten Jahren ihren Nachwuchs aus jungen Menschen heran und auch heute noch werden in Deutschland zu Hauf „Handwerksmeister“ erbrütet. Von denen haben aber auch schon viele gemerkt, was mit Serviceberatern im Laufe der Zeit passiert. Das führt gelegentlich zu bizarren Situationen, wie das Bespiel eines Aftersales-Verantwortlichen eines großen Mehrmarkenbetriebs zeigt. Der ging zum Zwecke der Personalsuche zu einer großen Meisterschule und bot den Meisterschülern gleich mehrere Serviceberaterstellen an. Doch statt geeignete Bewerber zu finden, blitzte er mit seinem Angebot ab. Werkstattmeister ja – aber Serviceberater? Nein, danke!
Dem Nachwuchsmangel begegnen
Fassen wir zusammen: Die Ausbildung zum Meister führt immer seltener zu Serviceberater-Nachwuchs. Das werden dann in vielen Fällen in Zukunft die enttäuschten mitarbeitenden Meister, die außer einem Titel keine weitere Perspektive in ihrem Beruf erkennen und im Zweifel abwandern. Im Zweifel taugen ausgestiegene Kfz-Meister ja auch zu passablen Autoren für Fachzeitschriften.
Was aber viel schwerer wiegt, ist der fehlende Nachwuchs. Denn auch das zeigt die demografische Struktur. Es gibt auf der einen Seite immer weniger junge Menschen. Und bei denen ist der Beruf des Mechatronikers nicht unbedingt der Traumjob. Viele dieser jungen Menschen wollen Mediendesigner, Banker, manche auch Superstar werden.
Als Ausweg aus diesem Dilemma bleibt doch nur die konsequente Weiterbildung der vorhandenen Mitarbeiter. Und hier muss Controlling im Service auch ansetzen. Nämlich da, was ein Mitarbeiter heute kann, morgen können soll und vor allem die klare Erkenntnis darüber, wie er da hinkommt.
Die Realität eines Trainers ist allerdings häufig ernüchternd. Fragt man die Seminar-Teilnehmer vor dem Seminar: „Warum sind Sie hier?“, dann erhält man von mindestens 50 Prozent zur Antwort: „Der Chef hat mich geschickt!“ Fragt man dann noch, was der Chef gesagt habe, was der Mitarbeiter denn lernen soll, kommt keine Antwort oder nur der Hinweis, man solle sich das mal anhören. So funktioniert konsequente Weiterbildung definitiv nicht! Der einzige, dem das den Tag leicht macht, ist der Trainer. Aber auch der ist irgendwann frustriert, weil eigentlich keiner wirklich was wissen will.
So geht´s nicht! Nein und abermals nein! Das ist doch Irrsinn, dass Mitarbeiter für einen Tag die Werkstatt verlassen, um sich „mal was anzuhören“. Da gehört eine konsequente Planung her. Das muss keine wissenschaftlich-didaktische Diplomarbeit sein. Ein einfaches Excel-Dokument reicht aus, um eine erste Weiterbildungsvereinbarung mit dem Mitarbeiter zu treffen. Als Beispiel ist hier ein Ausschnitt aus einer möglichen Bewertung abgebildet (Schaubild 2).
Bedarf ermitteln
Solche Bewertungsblätter können für alle relevanten Fähigkeiten angefertigt werden. Und dann wird entschieden, wie perfekt der jeweilige Mitarbeiter in diesen Disziplinen sein muss und vor allem, ob es sich um eine zwingend notwendige Eigenschaft handelt. Denn dann kann nicht verhandelt werden.
Lässt man den Mitarbeiter solch eine Bewertung ausfüllen, und gleichzeitig füllt der Vorgesetzte eine Kopie der Bewertung aus, ergibt sich daraus eine Selbst- und Fremdbewertung. Sie ist der Beleg darüber, wie vorhandene Fähigkeiten von Mitarbeiter und Vorgesetzem eingeschätzt werden. Vielfach gehen die Bewertungen gar nicht so weit auseinander, so dass einem unmittelbaren Einstieg in die Weiterbildungsplanung nichts im Wege steht.
Zunächst werden nun die zwingend notwendigen Fähigkeiten bearbeitet und mit dem Mitarbeiter gemeinsam ein Weg gesucht, die geforderte Qualifikation zu erhalten. Und es muss völlig klar sein, zu welchem Ergebnis man kommen möchte, wenn die Bewertung in einem Jahr wiederholt wird. Dann bekommt Weiterbildung auch den notwendigen Ernst.
Was investiert der Mitarbeiter?
Und es muss auch legitim sein, mit dem Mitarbeiter abzustimmen, was er denn an privater Zeit aufbringen will. Warum sollte sich ein Mitarbeiter nicht mit dem Einsatz von Urlaub an seiner Weiterbildung beteiligen? Schließlich ist das Wissen ja auch in seinem Kopf. Es gibt bereits Firmen, bei denen heißt es: Die Firma bezahlt die Weiterbildung inkl. der Reise- und Nebenkosten, der Mitarbeiter gibt seine Zeit. Am Samstag ohne oder in der Woche unter Nutzung von Urlaub. Und wenn die Nachfrage nach der Bezahlung kommt? Na ja. Wenn der Betrieb mit einem besser qualifizierten Team ein besseres Geschäft macht, dann ist es sowohl in der Lage als auch in der Pflicht, profitablere Mitarbeiter besser zu bezahlen. Qualifizierte Mitarbeiter haben auch nicht mehr so viel Mühe, ihren Job sehr gut zu machen. Vernünftige Bezahlung und Beherrschbarkeit der Aufgabe, dass sind die Mitarbeiterbindungsinstrumente der Zukunft. Und dazu gibt es keine Alternative! Georg Hensch
