Coparts-Werkstatt-Support
Betriebsblindheit ist heilbar, vorausgesetzt der Patient möchte sich helfen lassen. Die Coparts-Systemzentrale bietet für Werkstattpartner seit kurzem eine Betriebsablaufanalyse an, die mit kleinen Korrekturen viel bewirkt. Wir waren mit dem „Augenarzt“ Alexander Hennemann unterwegs.
Die größte Hürde ist es, Werkstattunternehmern klarzumachen, dass sie ihre gewohnten Prozesse analysieren sollten, wenn sie mehr Erfolg haben wollen“, beschreibt Alexander Hennemann die Herausforderung seines Jobs. Routinen sind es, die Veränderungen hemmen, weil der Mensch von Natur aus ungern eingefahrene Pfade verlässt. Hennemann ist seit Anfang 2011 als freier Berater für die Coparts Autoteile GmbH, Essen, unterwegs und berät vor allem Mitgliedsbetriebe des Profi Service-Werkstattkonzepts zu ihren internen Abläufen. „Der Wunsch, durch organisatorische Verbesserungen Prozesse in den Betrieben effektiver zu gestalten und damit erfolgreicher zu arbeiten, wurde aus den Reihen unserer Partner an uns herangetragen“, beschreibt Thomas Michalzik, Systemleiter bei der Coparts, die Entstehung des neuen Tools. Dabei gehe es nicht darum, den Unternehmern große Beratungsprojekte aufs Auge zu drücken, die keinen Stein auf dem anderen lassen. „Oft sind es kleine Veränderungen, die kostengünstig oder gar kostenlos umgesetzt werden können, in der täglichen Praxis aber große Veränderungen erzielen“, beschreibt Michalzik.
Werkstattunternehmer Frank Reinfelder, Inhaber des Autohauses an der Flurstraße in Essen, ist ein Musterbeispiel für eine solche Beratung. Er war einer der ersten Coparts-Partner, der das neue Tool genutzt hat. Wichtigste Voraussetzung: Offenheit für Veränderung. „Wir haben hier am Standort 1998 als Zwei-Mann-Betrieb eröffnet. Über die Jahre sind wir Stück für Stück gewachsen und haben heute 13 Mitarbeiter“, erzählt der Chef. Sein Steckenpferd ist die Werkstatt und der Traum vom Dienstleistungszentrum rund ums Automobil. Den hat er über die Jahre akribisch verfolgt. Mittlerweile sind in seinem Gebäude ein Anwalt, ein Sachverständiger, ein Sattler und ein Teilehändler untergebracht, mit dem die Werkstatt von Frank Reinfelder eng kooperiert. „Unser Motto ist: alle Dienstleistungen rund ums Auto aus einer Hand. Dafür haben wir in den letzten Jahren viele neue Dienstleistungen ins Programm aufgenommen, die wir zwar nicht alle selbst ausführen, aber immer erster Ansprechpartner für den Kunden sind.“
Das mulmige Gefühl im Bauch
Trotz hoher Kundenorientierung und Top-Werkstatt hatte der Chef das Gefühl, dass nicht alles in seinem Betrieb wirklich perfekt läuft. Das Angebot der Systemzentrale, einen externen Experten auf seinen Betrieb schauen zu lassen, kam daher wie gerufen.
Alexander Hennemann hat sich bei seinem Beratungsprojekt den Betrieb von Frank Reinfelder aus unterschiedlichen Perspektiven angeschaut. Dabei hilft ihm sein eigener Werdegang, der ihn vom Kfz-Mechatroniker, über den Service-Techniker, Servicemeister, Werkstattleiter und Spezialisten für besonders knifflige Fälle schließlich in die Beraterbranche brachte. Sein größtes Kapital ist neben seinem Know-how sein Gespür für Menschen. „Schon als Mechaniker, Service-Techniker und später Meister hatte ich gern Umgang mit Menschen und viel Spaß daran, Prozesse zu analysieren und zu optimieren und Veränderungen im Team umzusetzen. Letztendlich mache ich in meinem Beraterjob nichts anderes“, beschreibt Hennemann. Zudem hat er sich ein umfangreiches Wissen zum Thema Werkstattausrüstung und Werkstattplanung angeeignet und kann selbst Werkstattplanungen mittels CAD erstellen. Im Beratungsprojekt an der Flurstraße hätte ihm das allerdings nichts gebracht, denn die vorhandene Werkstattfläche wird optimal genutzt. Zudem ist die Werkstatt bei Beginn des Beratungsprojekts technisch optimal aufgestellt und das Personal sehr gut ausgebildet. „Auch die Analyse hat für die Werkstatt kaum Potenzial für Verbesserungen ergeben“, so Hennemann.
Beobachten und Zuhören
Seine Beratung beschreibt er wie folgt: „Den Einstieg bildet ein Gespräch mit dem Inhaber. Wo bestehen aus seiner Sicht Probleme, welche Abläufe funktionieren gut, welche nicht, wo sieht er Verbesserungsbedarf? Dann schaue ich mir die Abläufe an, beobachte, wie der Kundenannahmeprozess funktioniert, wie Aufträge von der Annahme in die Werkstatt übergeben werden etc.“ Ein wesentlicher Punkt sind die Gespräche mit den Mitarbeitern. „Die sehen oft seit Jahren Dinge, die verändert werden müssten, trauen sich aber nicht, ihren Chef darauf hinzuweisen.“ Darum werden die Gespräche grundsätzlich vertraulich behandelt und Ergebnisse allenfalls anonymisiert wiedergegeben.
Die Vor-Ort-Recherche von Alexander Hennemann dauert in der Regel zwei Tage. Tag drei ist der Analyse der gewonnenen Erkenntnisse und der Erarbeitung eines Maßnahmenplans vorbehalten, der die Grundlage für mögliche Verbesserungen ist. Das sei aber keine Positiv-/Negativ-Liste. „Ich sage den Inhabern nicht, du musst das machen und dies lassen. Ich gebe Anregungen, wie aus meiner Sicht Prozesse besser organisiert werden können.“
Seine Sicht ist dabei immer auch die des Kunden. „Ein Vormittag in der Kundenannahme verrät mir mehr über die Prozesse als ein Tag Studium der Betriebskennzahlen.“ Die schaut sich der Berater bei Bedarf zwar auch an, betriebswirtschaftliche Themen sind bei der Betriebsablaufanalyse aber zunächst außen vor.
Für Entspannung gesorgt
Im Beratungsprojekt Autohaus an der Flurstraße enthielt der Maßnahmenplan vor allem Empfehlungen zum Kundenannahmeprozess oder dem Kundenwartebereich. „Wir hatten einen ziemlichen Wildwuchs an Infomaterialien, Zubehörständern und einem Ausstellungsfahrzeug in der Annahme. Das Ganze haben wir jetzt deutlich entrümpelt und freundlicher gestaltet, was vielen Kunden sofort positiv aufgefallen ist“, erzählt Frank Reinfelder.
Zudem hat er ein neues Werbekonzept umgesetzt, das auch die Modernisierung der Außengestaltung beinhaltet. Angenehm für Kunden und Personal gleichermaßen ist eine deutliche Entzerrung bei der Auftragsannahme. „Obwohl der Betrieb im Zwei-Schicht-Modell arbeitet, wurden 80 Prozent der Tagestermine zwischen 8:00 und 10:00 Uhr vergeben. Das konnte die Werkstatt nicht schaffen, und die Kunden waren wegen der Wartezeiten teilweise verärgert“, beschreibt Hennemann. Eine deutliche Entspannung hat zudem die Verbesserung der Parksituation ergeben. Weil der Parkraum rund um den Betrieb stark begrenzt ist, haben Kunden ihre zu reparierenden Fahrzeuge auf umliegenden öffentlichen Flächen abgestellt. „Pro Tag und Mitarbeiter sind hier gut und gern 25 Minuten für Suchen und Rangieren von Autos verbraucht worden“, erzählt Hennemann. Unter dem Strich macht das bei acht fahrenden Mitarbeitern einen Verlust von 3,5 Stunden pro Tag oder rund 200 Euro Minus. Das Thema hat man gelöst, indem man die hauseigene Doppelstockparkanlage von allen alten Fahrzeugen befreit hat und ausschließlich für Kundenfahrzeuge nutzt.
Abschied von der Terminkladde
Ein großes Projekt haben Frank Reinfelder und sein Team noch vor sich. „Wir haben eine Software für die Kapazitätsplanung angeschafft, über die wir neben den täglich rund 30 Werkstattdurchgängen auch unsere sieben Werkstattersatzfahrzeuge verwalten können“, erzählt der Chef. Künftig wird er mit der Software für jeden Mitarbeiter eine Kapazitätsplanung wochen- und monatsweise erstellen und dabei auch Pufferzeiten für Kleinreparaturen und unangemeldete Arbeiten einplanen. „Unter dem Strich haben wir durch die verbesserten Prozessabläufe bei gleicher oder sogar höherer Auslastung eine deutlich entspanntere Arbeitssituation für die Mitarbeiter geschaffen.“ Dazu gehört auch, dass die Monteure in der Werkstatt auftragsbezogen alle erforderlichen Ersatzteile vom Teilehändler im Haus vorkonfektioniert bereitgelegt bekommen. Zudem versucht Frank Reinfelder, möglichst mit jedem Kunden eine Direktannahme am Fahrzeug durchzuführen und den erforderlichen Reparaturaufwand gleich bei Fahrzeugabgabe exakt festzulegen. „Damit erspare ich mir viel Zeit für telefonisches Nachfassen und Diskussionen mit den Kunden“, so Reinfelder.
Gegen den „schleichenden Tod“
Verbessert hat er außerdem die Kommunikation im Team: „Wir haben die Verantwortlichkeiten neu geordnet, festgelegt, wer für welche Aufgaben im Prozess zuständig ist, und außerdem regelmäßige Besprechungen im Team und eine Übergabebesprechung zwischen der ersten und zweiten Schicht als feste Routine eingeführt.“ Rund 75 Prozent der vorgeschlagenen Maßnahmen aus dem Beratungsprozess hat Frank Reinfelder seit Juli 2011 umgesetzt. Kollegen, die die notwendige Offenheit mitbringen, würde er auf jeden Fall empfehlen, eine Betriebsablaufanalyse durchzuführen.
„Durch die Tagesroutine stirbt man einen schleichenden Tod und merkt gar nicht, wie sich unproduktive Prozesse einnisten.“ Unter dem Strich, davon ist der Chef überzeugt, haben die Maßnahmen ihm und seinen Mitarbeitern mehr Ruhe, mehr Zeit für Kunden und letztlich mehr Geld in der Kasse gebracht. „Die 1.300 Euro Beratungshonorar waren wirklich gut investiert“, so Reinfelder abschließend. Frank Schlieben
- Ausgabe 4/2012 Seite 48 (508.1 KB, PDF)
