ATU verfügt über 578 Niederlassungen in Deutschland. In Personen ausgedrückt umfasst das Netz der Oberpfälzer rund 10.000 Mitarbeiter, wovon den Angaben zufolge ca. 9.000 in den Filialen beschäftigt sind. An den Standorten arbeiten rund 1.300 Kfz-Meister. asp hat sich mit Andreas Schmidt, dem Geschäftsführer Technik, über aktuelle Herausforderungen unterhalten.
Herr Schmidt, Sie verfügen über viel Erfahrung im Aftersales. Im Anschluss an Ihr Engagement für die Teileindustrie waren Sie lange Serviceleiter bei Mazda Deutschland. Jetzt sind Sie Geschäftsführer Technik bei der Werkstattkette ATU. Wie klappt der Übergang bislang?
Für mich ist das wirklich eine spannende Herausforderung. Ich habe ATU in der Vergangenheit aus verschiedenen Perspektiven kennengelernt. Während meiner Zeit bei Philips bzw. Valeo war das Unternehmen einer meiner größten Kunden. Bei Mazda gehörte es im Prinzip zu den maßgeblichen Konkurrenten. Ich finde es sehr wichtig, dass ich beide Seiten, also den freien wie auch den gebundenen Teilemarkt kennengelernt habe. Denn ich denke, dass beide Bereiche bzw. beide Vertriebsstrukturen voneinander lernen können.
Inwiefern erleichtert ein Filialsystem Ihre Arbeit?
Ein wesentlicher Unterschied der Filialstruktur ist, dass ich, anders als bei Mazda, nicht mehr mit unabhängigen Unternehmern zusammenarbeite, sondern mit Kollegen und Kolleginnen. Da gibt es natürlich Aspekte, die es einem einfacher machen - aber eben auch den gegenteiligen Effekt.
Können Sie uns Beispiele geben?
Bei Personalbesetzungen können sich die Filialen beispielsweise gegenseitig unterstützen. Darüber hinaus lassen sich Standards und Vereinheitlichungen innerhalb unseres Netzes leichter durchsetzen. Auf der anderen Seite hat auch das Unternehmertum seine Vorteile für die zentrale Organisation: Wenn Inhaber eigenes Geld investieren, dann steigt auch die Motivation, die Marke voranzubringen. Wir entwickeln jetzt bei ATU eine Strategie, um unternehmerisches Denken auf Filialebene auszubauen und zu leben.
Wie gestaltet sich die Umsetzung?
Unser Netz stellt sich uneinheitlich dar. Wir haben Filialen, die hervorragend funktionieren, und wir haben Filialen, wo wir noch Potenzial sehen. Die Qualifizierung gehen wir verstärkt an. Hilfreich ist in dieser Hinsicht, dass wir aufgrund des jüngsten Gesellschafterwechsels auch wieder über Geld für Investitionen verfügen. Wir haben momentan mehrere Bälle in der Luft und greifen an mehreren Flanken an. Auf der einen Seite bezieht sich das auf die Weiterbildung auf Mitarbeiterebene. Wir haben hier ein vollständiges Bild, was die Kompetenzverteilung anbetrifft. Und wir verfügen mit unserer modernisierten ATU-Academy über ein ausgezeichnetes Mittel zum Know-how-Ausbau. Auf der anderen Seite qualifizieren wir auf Werkstattebene. Momentan noch als Pilotprojekt in zwölf Betrieben. Bald wollen wir das so genannte ATU-Upgrade-Projekt auf alle Filialen ausrollen. Das Programm fokussiert sich auf Servicekernprozesse und die Kundenbehandlung.
Lassen Sie uns über das Thema Fortbildung sprechen. Welche Kompetenzlevels müssen die Filialen vorhalten?
Wir haben unsere Trainings massiv ausgebaut. Aktuell kommen wir auf 35.000 Teilnehmertage pro Jahr. Vor zwei Jahren lagen wir bei 20.000. Wir schulen im Übrigen nicht nur in Weiden in der ATU-Academy, sondern an 19 weiteren Schulungsstandorten in Deutschland. Die Kompetenzstandards der Filialen erweitern wir gerade. Früher lauteten die Vorgaben: Pro Filiale musste eine bestimmte Anzahl an Mitarbeitern das Kompetenzniveau Basis, 1 oder 2 vorweisen. Heute möchte ich, wenn wir uns beispielsweise den Glasbereich ansehen, mindestens zwei geschulte Glastechniker pro Filiale haben. Hinzu kommen zwei geschulte Glasverkäufer. Gleiches gilt in technischer Hinsicht für die Bereiche Fahrwerk, Antrieb, Klima und Hochvolt. Nicht zu vergessen die Serviceberater, deren Neupositionierung auch ein wesentlicher Bestandteil des ATU-Upgrade-Projektes ist: Unsere Richtschnur liegt bei einem Berater pro vier Mechatroniker. Die Vorhaltung gewisser Kompetenzlevels ist zwar nicht neu, sie muss aber permanent angepasst und natürlich gelebt werden. Flankierend, wie schon erwähnt, wirkt sich ATU-Upgrade aus. Dafür gehen wir in die Filialen und stellen vor Ort die Service-Kernprozesse auf den Prüfstand und entwickeln mit den Mitarbeitern individuelle Maßnahmepläne. Wir nutzen dazu eindeutige Aufgabenzuweisungen, Stellen- und Prozessbeschreibungen.
Wie lange soll die Umsetzung Ihres ATU-Upgrade-Programms dauern?
Wir haben die Pilotphase noch mal erweitert, um die Nachhaltigkeit der Initiative in jeder einzelnen Filiale zukünftig sicherzustellen. Die Umsetzung in allen Filialen soll dann in zwei, spätestens zweieinhalb Jahren über die Bühne gehen.
ATU ist ja so ein bisschen der Branchenschreck. Um es positiv zu formulieren: In puncto Servicemarketing setzt Ihr Unternehmen regelmäßig Standards und hält auch den Markenservice auf Trab. An was arbeiten Sie derzeit?
Wir wissen, wo wir herkommen und dass wir eine gewisse Historie haben. Unsere Wurzeln liegen im Schnellservice. Dies muss aber im Hinblick auf die heutige Zeit sinnvoll angepasst und als Geschäftsmodell auch adaptiert werden.
Aktuell investieren wir u.a. im Bereich Terminvereinbarung. Deshalb haben wir ein Servicecenter mit, in Spitzenzeiten, bis zu 210 Personen, die Kundentelefonate annehmen. Diese Unterstützung erweist sich insbesondere in der Umbereifungssaison als zielführend. Um Ihnen mal eine Zahl zu nennen: Die Last sowohl in den Filialen als auch beim Servicecenter beläuft sich auf bis zu 190.000 Anrufe pro Tag. Wenn die Filiale nicht nach 35 Sekunden abnimmt, dann kommt das zentrale Servicecenter zum Zug.
Wie präsent ist ATU im Bereich Onlinebuchung? Welche Serviceportale bespielen Sie?
Unsere endgültige Strategie arbeiten wir derzeit noch aus. Aktuell sind wir aber bei den relevanten Portalen Autoscout24, Autobutler und Drivelog gelistet. Es hat sich bisher aus meiner Sicht noch keiner besonders hervorgetan. Die Art Eier legende Wollmilchsau suchen wir noch.
Die Ansätze und Konzepte sind durchaus unterschiedlich. Wichtig ist uns eine weitgehende Automatisierung. Der Kunde sollte auf Knopfdruck ein Komplettangebot vorliegen haben. Dieses steht und fällt mit der Teileidentifikation und den Reparaturdaten, aus denen sich schnell die Preise berechnen lassen. Im Rahmen eines weiteren Projektes arbeiten wir derzeit mit einem Metadienstleister zusammen, dem es gelingen soll, die erforderlichen Informationen schneller und eindeutiger zu generieren. Von Mazda bin ich natürlich eine komfortablere Situation gewohnt. Der Marken-Kundendienst kommt über die Fahrgestellnummer an die relevanten Informationen. Der freie Markt orientiert sich normalerweise an der Hersteller- und Typschlüsselnummer, aber auch hier gibt es schon Potenziale zur Nutzung der Fahrgestellnummer.
Was macht ATU beim Thema Qualitätssicherung?
Wir haben heute ein komplettes Qualitätsmonitoring. Das fängt an beim Werkstatttest und geht über einen Kurztest, wo die Reparaturpotenzialerkennung in der Dialogannahme eine Rolle spielt, bis hin zum Mystery-Shopping für den Autoteile-Shop, über den wir immerhin 20 Prozent unserer Umsätze erreichen. Zudem messen wir die telefonische Erreichbarkeit sowie letztlich die Beschwerdequoten. All das im Dienste der Kundenzufriedenheit. Mir und der jetzigen Geschäftsführung sind diese Aspekte wichtiger als eine "Minus 30 Prozent-Aktion" gegenüber der Vertragswerkstatt. Letzteres darf es nicht mehr geben. Wir versprechen qualitativ hochwertige Leistung für einen attraktiven Preis. Wir wollen nicht der Billigste sein. Das wäre keine Strategie.
Herr Schmidt, vielen Dank für das Gespräch!
Interview: Martin Schachtner
- Ausgabe 07/2015 Seite 48 (344.0 KB, PDF)
